愛客多房淼：零售企業(yè)要有自己的靈魂
2019-06-20
作為零售業(yè)最早一批的創(chuàng)業(yè)者，愛客多的創(chuàng)始人房淼一直以穩(wěn)健著稱。
在零售業(yè)摸爬滾打20年間，房淼先靠“以租養(yǎng)租”的模式在標(biāo)超業(yè)態(tài)上游刃有余，又以強(qiáng)大的自有品牌打造愛客多的產(chǎn)品差異化。
對房淼來說，深處零售業(yè)最好的狀態(tài)是：“不去惡意競爭，只愿共同服務(wù)好消費(fèi)者。”
近年，房淼又開始開拓社區(qū)生鮮店和拼團(tuán)業(yè)務(wù)。
-1-
房淼把大賣場和社區(qū)生鮮店業(yè)態(tài)的興起，看作是兩次重要的商業(yè)機(jī)會。
1999年，“濟(jì)寧市快消飲品總代理”的身份和銷售額過億的成績，并沒有讓房淼選擇安逸，而是毅然從批發(fā)轉(zhuǎn)行到零售業(yè)，開出第一家“達(dá)園超市”，這是愛客多的前身，也是房淼打響零售生涯的第一槍。
彼時(shí)，正值中國零售業(yè)的起點(diǎn)，以超市、百貨為代表的各類零售業(yè)態(tài)，正在取代之前的批發(fā)和供銷社體系。房淼正是看到批發(fā)的空間不如零售業(yè)大，憑著臨門一腳的勇氣，抓住了新的機(jī)會。
當(dāng)大賣場業(yè)態(tài)興起時(shí)，房淼做起了“以租養(yǎng)租”的生意，在拿下多個商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目后，跟其他玩家一樣，根據(jù)所需經(jīng)營面積劃分經(jīng)營模式，再引進(jìn)聯(lián)營和招租商戶分?jǐn)傔\(yùn)營成本，房淼回憶，“這樣降低的經(jīng)營成本，基本實(shí)現(xiàn)超市零租金”，就這樣，愛客多在濟(jì)寧地區(qū)“保守”擴(kuò)張到了40家，業(yè)態(tài)為上千平米的標(biāo)超。
但房淼卻在做零售上憋著一股勁兒，“那時(shí)的愛客多還沒有自己的靈魂”，而零售企業(yè)如果沒有靈魂是非?？膳碌囊患?。房淼口中的靈魂，就是如何增強(qiáng)企業(yè)的護(hù)城河，也正是零售的核心因素——商品力。
在零售業(yè)摸爬滾打了幾年后，房淼探索出以自有品牌創(chuàng)造商品力，同時(shí)擴(kuò)充銷售渠道的模式，如此以來，愛客多在零售業(yè)不再是零售商，而是新增了品牌商和平臺商的角色。
如今，愛客多以“0毛利”向總計(jì)30家零售商的500多家門店供貨，在自有品牌做的風(fēng)生水起之時(shí)，第二次商業(yè)機(jī)會悄然而至。
“社區(qū)生鮮店必須得快開，快做”。在房淼看來，小業(yè)態(tài)店對零售業(yè)來說“意義非常大”，這源于他對濟(jì)寧地區(qū)消費(fèi)習(xí)性和需求的洞察，因?yàn)橄M(fèi)者正在向就近購買，便捷、便利型趨勢轉(zhuǎn)變。
2017年，房淼開始嘗試300-500平米左右的社區(qū)生鮮店，并啟用新品牌“愛客天天”與之前中超門店區(qū)分。
跟中超業(yè)態(tài)相比，社區(qū)生鮮店需要房淼“真正去構(gòu)思人效和商品力，從更大的角度去看零售業(yè)態(tài)的變化以及消費(fèi)者趨勢”，面對這樣的挑戰(zhàn)，房淼將其視為愛客多換道先跑的機(jī)會。
如果說抓住機(jī)遇是房淼在創(chuàng)辦愛客多后學(xué)會的第一課，那專注就是第二課。
房淼向《靈獸》回憶，在初嘗社區(qū)小店后，因?yàn)槿藛T配置做不通，愛客天天的開店速度一再放緩，這樣的探索持續(xù)一年。
目前，愛客天天已經(jīng)開出接近60家，且大都是直營門店，覆蓋到了距離濟(jì)寧100公里以外的棗莊地區(qū)，店內(nèi)包含蔬菜、水果、水產(chǎn)和干貨，還有鮮肉、冷藏冷凍、面點(diǎn)烘焙等品類，SKU數(shù)量近3000個，生鮮占比達(dá)到80%，客單價(jià)在32元左右，開業(yè)三個月以上的百平米社區(qū)生鮮店，經(jīng)營面積日均銷售1.3萬元以上，毛利率24點(diǎn)左右。
從大賣場業(yè)態(tài)進(jìn)入零售業(yè)，房淼苦尋自有品牌作為商品力，再到加速布局的社區(qū)生鮮店，房淼將他在零售業(yè)激起的浪花歸結(jié)于定位的清晰和節(jié)奏的把握。
-2-
“定位不是從自身優(yōu)勢開始的，而是顧客的心智?！边@是對房淼影響最大的一本書杰克·特勞特《定位》的核心，也是房淼做零售的一劑思考。
零售作為最貼近消費(fèi)者的行業(yè)，縱然門檻不高，但想做成很難。房淼總說，就算不干這行都知道大體該怎么做，做促銷、發(fā)單頁、掛POP，但這并不能形成核心競爭力，相反只是虛假的繁榮。
在房淼的商業(yè)思想中，賠錢的促銷為消費(fèi)者創(chuàng)造的實(shí)惠無法長久，甚至對行業(yè)都是一種傷害，所以從進(jìn)入零售的第一天，房淼就堅(jiān)信一定要找到自己的零售靈魂，這不是靠促銷，而是從商品配置、自有品牌等多方面形成自己的個性。
相較于企業(yè)要做到多大規(guī)模，房淼更在意消費(fèi)者和供應(yīng)商對他和愛客多的評價(jià)，“我們團(tuán)隊(duì)從不思考任何來自外界的競爭，甚至遇到惡性競爭，也會選擇避開?！狈宽悼谥械母倢ι系饺珖B鎖零售企業(yè)，下到區(qū)域小商店。
直到現(xiàn)在，愛客多將每個品類、每個單品到加工廠依然使用現(xiàn)金結(jié)款，面對大量訂單，如果不是遇到品質(zhì)問題，房淼不會選擇退貨，這樣使得他有足夠的信心將價(jià)格壓到最低，競爭力更強(qiáng)。
而讓房淼感到欣慰的是，愛客多的崛起對濟(jì)寧的區(qū)域零售業(yè)態(tài)產(chǎn)生了多方面的影響，這種影響是正面的，能讓濟(jì)寧地區(qū)的零售環(huán)境、品質(zhì)，甚至在員工管理和關(guān)懷上的提升和促進(jìn)。
房淼向《靈獸》講了一個小故事，在愛客天天下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)店時(shí)，所在周邊的“競品”小商店店員工資直接提升50%，因?yàn)閻劭投鄬T工從薪資到精神的“關(guān)懷”對小老板們造成了很大的威脅。
都說零售企業(yè)的人員管理是最難的一環(huán)節(jié)，房淼卻不以為然。
在房淼的管理理念中，沒有上下級之分，只是分工不同，他也從不給員工灌輸上下級之說，對店長下發(fā)足夠大的權(quán)利和開放性的管理空間。因?yàn)樗麍?jiān)信，接觸一線員工的店長一定比他更懂員工，把權(quán)力下放對中層和基層都是一種助推，但也掌握收放自如的尺度。
-3-
在房淼看來，如果只是把商標(biāo)換成自己公司的，那不是自有品牌，只有心離消費(fèi)者的心更近，才能做好。
房淼順勢拿起手邊的瓶裝水，做了進(jìn)一步詮釋，“自有品牌要先從體驗(yàn)上對成本進(jìn)行控制，比如說瓶蓋的薄厚，另外，水物質(zhì)的含量同樣需要研究”。
房淼回憶，在自有品牌開發(fā)初期，為開發(fā)一款百年辣椒醬，品嘗了兩百種來自全球的辣椒醬，在全員參與投票后，確定賣點(diǎn)、研發(fā)、包裝、促銷等多個環(huán)節(jié)，才能上架銷售，這樣對產(chǎn)品的嚴(yán)苛篩選和流程延用至今。
為了保障商品品質(zhì)和供貨穩(wěn)定性，愛客多選擇具有區(qū)域特產(chǎn)生產(chǎn)工藝、百年老字號、知名品牌代工廠等類型的供應(yīng)商合作，房淼介紹，愛客多目前自有品牌銷售比較好的SKU達(dá)到135個，從調(diào)料品、酒類、糕點(diǎn)等品類，延展到非食品類。
這是基于對新一代消費(fèi)群體的洞察，房淼表示，大家對于品牌的敏感度并不是很強(qiáng)，尤其在雜百、調(diào)料等品類中，另一個則是在口感上發(fā)生變化，消費(fèi)者更加關(guān)注食品的安全和健康性。
愛客多選擇工廠直采布局自有品牌，提升毛利率同時(shí)增加盈利能力，為了讓自有產(chǎn)品更具有品牌價(jià)值，其產(chǎn)品在同行銷售渠道中不設(shè)限制，支持試銷。
另外，房淼的個性也體現(xiàn)在商品開發(fā)的規(guī)劃上。
對自有品牌的開發(fā)房淼有著自己的節(jié)奏，他甚至有決心花費(fèi)三到五年去研究透一個單品，并不想帶有功利心去做，而是要水到渠成，這尤其體現(xiàn)在百年老字號的傳承上，盡管銷量不是非常大，但憑借對品牌和單品的熱愛，以及使命去做。
在房淼的認(rèn)知里，品牌注冊需要兩個次，第一次是在商標(biāo)總局，第二次是在消費(fèi)者心中，只有占領(lǐng)了消費(fèi)者的心智，品牌才叫成功。
-4-
今年4月9日，房淼在朋友圈發(fā)布了一段話“種下一棵樹，最好的時(shí)間是十年前，其次是現(xiàn)在！”并配有社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)的員工誓師大會圖片。
一個月后，也就是采訪前一天，愛客多內(nèi)部對首次嘗試拼團(tuán)業(yè)務(wù)進(jìn)行了總結(jié)，房淼說，上線12天時(shí)，粉絲群數(shù)量從0完成了11萬的跨越，30天無推廣情況下漲到16萬。
見證了傳統(tǒng)零售過去幾年受到新零售沖擊的房淼，盡管在全渠道發(fā)展中，也曾嘗試6年的到家業(yè)務(wù)，但由于配送成本高昂，一直讓房淼沒有找到真正的突破點(diǎn)，直到拼團(tuán)秒殺的出現(xiàn)。
“我干了20年零售，線下每天流量也就8萬人，但社區(qū)團(tuán)購30天做到16萬粉絲”。直到現(xiàn)在說起，第一個月500萬的銷售數(shù)據(jù)依然讓房淼激動不已，并且定下第二個月破千萬的目標(biāo)。
拼團(tuán)業(yè)務(wù)讓房淼嘗到“甜頭”，他認(rèn)為，拼團(tuán)的想象是無限的。
這樣的思索來自于房淼對零售的洞察，在38萬億的全國銷售總額中，互聯(lián)網(wǎng)巨頭僅瓜分了10萬億，其余在實(shí)體店中，隨著與生活消費(fèi)者相關(guān)的衣食住行都已互聯(lián)網(wǎng)化，卻沒有出現(xiàn)一家能夠?qū)⑸痰旰娃r(nóng)貿(mào)市場互聯(lián)網(wǎng)化的電商平臺，基于此，在房淼看來拼團(tuán)就是這樣的角色。
而拼團(tuán)業(yè)務(wù)之所以有這樣的成功，房淼對此總結(jié)出近20條邏輯，除了將消費(fèi)者和社區(qū)店關(guān)聯(lián)更近，讓消費(fèi)者同時(shí)兼顧買方、賣方，以及傳播者等身份之外，房淼認(rèn)為最終的成功因素是精準(zhǔn)。
依靠愛客多線下門店的影響力，以價(jià)格優(yōu)勢吸引消費(fèi)者收取預(yù)付款，同時(shí)在供應(yīng)鏈端，數(shù)十萬粉絲群體成為議價(jià)的資本，如此形成良性循環(huán)，房淼認(rèn)為拼團(tuán)模式最主要在于將物流成本最低化，到店提，沒損耗。
拼團(tuán)業(yè)務(wù)讓愛客多更加了解消費(fèi)者，下一步，房淼打算嘗試前置倉的布局，通過前置倉的銷售數(shù)據(jù)，作為分析是否開設(shè)門店以及對店面面積、選品的依據(jù)，房淼認(rèn)為，社區(qū)團(tuán)購未來可能反哺社區(qū)生鮮店，成為相輔相成的作用。
如今，房淼以生鮮品類作為拼團(tuán)業(yè)務(wù)的切入口，正在向全品類，包括小家電擴(kuò)充，在選品上，房淼的策略是選擇價(jià)格、品質(zhì)和物流等優(yōu)勢的單品。
當(dāng)被問及團(tuán)購業(yè)務(wù)是否有利潤可賺時(shí)，房淼笑著說，只要有量就成功了，畢竟我們才嘗試一個月。
穩(wěn)健經(jīng)營的文化、開放性管理方式以及打開邊界的合作，房淼在各個維度的選擇幾乎符合著零售發(fā)展規(guī)律和趨勢，或許，這也是愛客多得到持續(xù)成長的原因所在。